横浜で行われたあした会議を終えて、
帰宅しました。
今回のあした会議では、
しばらく我々を悩ませていた
２つの大きな問題を解決させるアイデア
が生まれました。
①
ひとつは、急激に社員数を増やしたことで、
人材の見落としが起きている問題。
能力の高い人材を活かしきれていない、
本人のやりたい分野にアサインできてない、
チームビルドがうまくいっていない、
単に埋もれている。
etc..
ピラミッド型組織の上層部から人材をみて
アサインを行おうとすると、
この規模になってくると、どうしても見落とし
が発生してしまいます。
それは、社内で経験を積ませることで
人材を育てることを主眼におき、
新規事業を多数行い、
日常的にスクラップアンドビルドが発生し、
人材と事業のマッチングが多数必要な
当社特有の事情ともいますが、
ネット企業においては、芸術的な人事案は、
事業アイデアより価値が高いと、
私は思っています。
しかし、特有の事情だけに解決の糸口が
なかなか見つからず困っていたのですが、
あした会議で出たいくつかの案を
掛け合わせることで光明が見えてきました。
１．全社員のコンディションや得意分野、
希望などを入力したデータベースを作成
します。
２．人材やチームの状況は山の天気のよう
に変化するのでデータベースは月１で更新
します。
その際に、面談だけでなくオンラインシート
を併用して負荷を減らします。
３．社内エージェント部門を新設し、
エージェントとして動く社員数名が、
データベースを活用し、また直接の面談、
部署のニーズや自主提案なども含めて、
人材の抜擢や配置換えなどの
人事アイデアを提案します。
４．その人事アイデアを役員会で承認します。
その際、適人（てきひと）ポイントを用いて
評価を数値化します。
そのポイント数の合計は社内エージェント
部門の目標値となります。
１～４は、私が前職で人材紹介業の
立ち上げに携わっていた時の経験が
ヒントになりました。
最初は目視で求人企業と人材をマッチング
していたのが、候補者と求人企業の数が
増えるに従って不可能になり、
データベース化するしかありませんでした。
そして、そのデータベースの精度が高く、
それを使いこなすエージェントがいて、
初めて成立します。
そのエージェントの成果（売上）に相応
するのが４です。
１～４のうちのどれが欠けてもうまくは
いかないと思います。
②
もうひとつは、とある部門内にある
新しい事業をどうしても伸ばしたいのに
うまくいっていない問題についてでした。
それは、議論しているうちに致命的な問題を
発見しました。
大企業で社内ベンチャーを育てる時によく
失敗するのと同じ理屈だったのですが、
大企業の運営コストと同じように新規事業に
振っていたら新規事業が育ちません。
また、新規事業の業績と大企業の業績を
一緒に混ぜたら新規事業の成果は小さくて
見えなくなります。
大企業内で新規事業を育てるには
税制優遇や特区のような考え方が必要
だと思います。
今回の問題は社内ベンチャーの話では
ないのですが、既存の大きな売上のある
部門と混ぜていたために、いまひとつ
力が入らないという組織力学に気づき、
管轄を分けて新たな部門を新設する
ことにしました。
②については具体的な話を伏せたので
何を言っているのか分からないかも
知れませんが、画期的な第一歩になる
のではないかと思います。
それ以外にも、
３つの新分野への新規参入を決め、
既存分野での新規事業もいくつか決めました。
人事がらみの新しいアイデアもありました。
特に組織作りにおいては、
新しい分野で新しい事業を多数行う我々は、
この規模になってくると見習えるものは
少なくなってきました。
そんな中、組織課題に皆で向き合い、
自分たちの叡智を結集し、
自分たちの頭で考え抜いて、
自分たちで答えを出していくことの意義
は大きいと思います。
それは我々の組織のオリジナリティとなり、
そのまま真似できない競争力になっていく
はずです。
参加したメンバーは、全てを出しきって
終わった時点では全員ぐったりしていましたが、
皆さん、本当にありがとうございました。